。我们派供应链团队、财务团队去学习这套机制，开始在内部搞。去年市场竞争这么激烈，我们毛利率还提升了，怎么来的呢？就是因为去年已经做了这些工作。

　　学的，立讯是向苹果学的。

　　的老板告诉我，苹果就是这个模式，但是要挣合理的利润，钱要挣到明处，要打开。苹果跟立讯能做到什么程度？苹果在定点时，比如报费用时，房租要报清楚。他记得特别清楚，他跟苹果说，这个厂房的租金是1元钱1平方米，苹果说，1层是1元，2层是5毛。就是苹果管房租，能管到一栋建筑里的每层楼的成本不一样。

　　我们现在管这套叫GPS，最后还有一个变化是，
 

　　我一直认为，成本下降来自三大驱动因素：规模、管理和研发。

　　规模大了，成本分摊就会下降。研发降本也很重要。研发是先投入，再收获，芯片就是典型例子。我们芯片投了这么多钱，今年光9031这颗芯片，至少抵4颗，注意，是至少，具体抵多少颗就不讲了。我们对它做了重新设计，和我们的第二代车比，至少减1万元。1万元按照100万辆思维，就是100亿元，50万辆就是50亿元，去年20万辆就是20亿元，很多钱就挣回来了。

　　去年，我们的售后服务毛利开始转正了，以前是赔钱。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意，把公司做好才满意。以前我们的售后服务做得太细，好的服务不等于免费的服务，好的服务是值钱的服务，是高品质的服务。所以我们该收钱就收点钱。我们的服务无忧包，又赔钱，用户又说不好。我们去年进行了调整，满意度也高，我们也不赔钱了。我们去年售后服务的满意度创了新高，在持续提升。

　　我给全员发了一封信，号召结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，主要讲成本控制和管理提效。去年下半年我们启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推行基本经营单元的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。

　　以一个销售顾问为例。以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样了，你卖车是拿奖金，也要把你的成本算进去。如果是线上公司买的线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友，自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。

　　一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要搞清楚，把账算清楚。我们公司为什么不搞自上而下的裁员？2023年11月份搞了最后一次，以后就没这个概念了。以后你加人、减人自己定。比如这个研发项目，加人减人你看着办，公司不管了，公司就管经营报表，我就看最终结果。

　　最近有些媒体说蔚来裁员，我们已经没这个概念了。我们内部优化、精简都是一线做的，我们是被通报的对象，他们为结果负责。因为一个门店的店总他有报表，他会自己算账。有的地方要多雇人，扩大经营结果。所以因地制宜，我们最后就看结果。

　　蔚来在过去十年，在商业模式的创新、技术的创新做了很多探索，也有一定的成绩。也就是LOGO的上半部分，上半部分 Vision做得还可以，在Action部分，在落地、管理、成本控制、投资回报方面确实做得不够精细。我希望蔚来学新加坡航空，内部节约，对用户服务要非常好。

　　最近我们在管理提效上有巨大的空间，今年把这个课一定要补上。我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。蔚来一直是很务实的公司。

　　乐道和蔚来的复用也会节约一些钱，比如销售费用。比如，一些管理支持团队，蔚来和乐道就会复用。有些区域，蔚来的团队和乐道的销售负责人都是一个区总，都是一起管。我们会做这种提效工作。我们也在鼓励蔚来的同事卖乐道的车，乐道的同事卖蔚来的车。虽然门店是分开的，但卖车基于一个协作网络可以打通。萤火虫就是用蔚来体系去做，它会借助蔚来的网络去快速布局。

　　2018年9月12日，蔚来上市只融了11亿美元。回来后，我跟核心高管开会说，“飞机要掉下来了”。本来要融两年的钱，结果只融了1年的钱，回来以后，只剩下11个月。我们到去年年底还有419亿元人民币，当时是根本没收入，都是花钱，刚开始卖车。

　　今天蔚来要面临的组织变革，2022年我们没看到。2023年年中吧，我就说，很多方面要做调整。2024年1月1日我给全员发了封信，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。要成本控制、管理提效、要讲ROI，这封信写得清清楚楚。

　　所以我们的组织变革从2023年下半年开始，2023年11月的裁员就是一个先导，内部已经做了很多变化。2024年1月1日发了全员信，开始在一些部门做先行试点，然后今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。